СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. – 2008. - № 6. – Стр. 48-53

KPI: СРЕДСТВО ОТ "ПЕРЕГРЕВА"

Юрий Жучков,
канд. экон. наук, член Экспертного совета Национального совета кадровиков,
исполнительный директор Группы компаний "МАРКОН", г. Москва

      ООО "Марком" создана в 1992 г. Является лидером российского рынка быстрого питания. Компания начала свою деятельность с оптовой и розничной торговли продуктами питания, в дальнейшем развив направление фаст-фуда. Включает несколько десятков организаций в Москве, Подмосковье и других городах России. Количество персонала - более 4000 человек.

      В прошлом номере журнала "Справочник по управлению персоналом" мы говорили о построении эффективного компенсационного пакета в условиях "перегретого" рынка труда. В продолжении статьи читайте о мотивации сотрудников и других инструментах кадровой политики.

      Зарплата и лояльность

      Фактор лояльности персонала к компании за короткое время стал лидером в рейтинге ключевых показателей успешности бизнеса. Преобразование классической мотивации (базирующейся на концепции "деньги - основной стимул") в иерархическую ("работа - второй дом, главное - результативность и уважение") становится необходимым условием роста производительности труда. Это естественный процесс, в котором все упирается в поиск рычагов управления лояльностью. Возникают вопросы: "зарплата или лояльность?", "как найти их органичное сочетание?".
      С одной стороны, лояльность нельзя купить за деньги. Если бы размер зарплаты был ведущим фактором, лидерами на рынке становились бы компании с уровнем доходов выше рыночного. Однако на деле выигрывают организации с гибкой, многоступенчатой компенсационной политикой. С другой стороны, системы вознаграждения таят в себе столько несправедливости в оценке трудового вклада и распределения фондов премирования, что снижают лояльность персонала до критического уровня. Лояльность в ее современном понимании включает две ступени, или стадии:
      1. Вовлеченность - это востребованность сотрудника компанией и его доброжела-тельное, снисходительное отношение к недостаткам работодателя. Эксперты условно оценивают вовлеченность в 60-70 % от теоретически возможного уровня "стопроцентной преданности". Исходя из этого, можно определить резерв роста лояльности. Однако уже на данной стадии работники готовы к рассмотрению новых предложений по трудоустройству.
      2. Терпимость - это состояние длительного нервного напряжения и негативное отношение работника к недостаткам компании. По мнению экспертов, терпимость со-ставляет лишь 30-40% от "стопроцентной преданности". На данной стадии сотрудники либо активно занимаются поиском нового места работы, либо ждут случайных предложений.
      Компании всегда нужны высококвалифицированные специалисты. Однако такие люди обычно имеют профессиональную мотивацию и, соответственно, требовательны, амбициозны, критичны и подчас капризны. Решается это противоречие, как правило, на уровне административного ресурса руководителей. При этом используется системный подход (см. рисунок).

 

С полным текстом статьи можно ознакомиться в читальном зале или в электронном каталоге Информационно-библиотечного управления СЗИУ РАНХиГС