Мотивация и оплата труда. – 2008. - №4. – Стр. 282 - 289

МОТИВАЦИЯ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА — ОТ ОБЩЕГО К ЧАСТНОМУ

Шлянчак Дмитрий Борисович — директор по развитию и обучению персонала группы компаний «ДИ-КСИС», член экспертной комиссии по выработке стандартов в области управления персоналом в РФ, социальный психолог, бизнес-тренер, преподаватель ряда московских вузов (г. Москва)

Автор предлагает свое видение практических подходов к управлению мотивацией сотрудников на основе собственной практики управления в компаниях торговой отрасли.

     Шестьдесят лет назад был создан, пожалуй, самый цитируемый консультационный инструмент системы мотивации, известный как пирамида Маслоу. Думаю, что Абрахам Харольд Маслоу удивился бы актуальности собственного сооружения: ветры перемен не смогли сгладить грани пяти основных ступеней созданного им исполина.
     Но современное общество довольно сильно изменилось с 1943 г. На какой из ступеней пирамиды оказался бы олигарх, не задумывающийся ни о быте, безопасности, с одной стороны, ни о смысле жизни — с другой; куда податься даун-шифтеру, выбравшему аскетичный и неполезный для общества способ жизни и просто живущему для себя, не имеющему потребностей высшего порядка; как оценить трудоголиков, годами страдающих синдромом менеджера, отказывающих себе в базовых потребностях во имя иных личных запросов?
     Данные примеры — лишь комментарий к фактам невнимательного исследования природы человеческого поведения, реалий нынешнего стремительно изменяющегося мира.
     Анализ многих специализированных форумов, круглых столов, конференций по этой теме убеждает, что мало кто задумывается над реальными механизмами мотивации в условиях современного состояния бизнес-среды.
     С трибун докладчики вещают, что мотивация у нас на недосягаемой для других высоте, в большинстве случаев имея в виду систему материального стимулирования, оформившуюся еще при Советском Союзе. Почти 20 лет той страны нет, но на вопрос о мотивации юные и не очень руководители бодро рассказывают об индексации зарплат, путевках, бонусах, трейдинге с таким видом, как будто ранее не было прогрессивки, профсоюзных здравниц, тринадцатой зарплаты и тарифной сетки.
     В 2005 г. на международном карьерном форуме владелец нескольких сотен продуктовых магазинов, восхищаясь с трибуны отлаженными бизнес-процессами компании Toyota и планируя их применение в своем бизнесе (интересно, каким образом), возмущался, что один из его сотрудников-экспатов просил подарочную корзину к Рождеству, а также тем, что новая сотрудница требовала на свое рабочее место жидкокристаллический монитор вместо обычного тогда CRT-монитора. При этом тема его выступления как раз непосредственно касалась мотивации. Тогда на мой комментарий о персональной природе мотивации отреагировал другой достаточно из-вестный акционер, заявив, что в его компании все менеджеры-новички сразу начинают пользоваться жидкокристаллическими мониторами. Но разве дело в мониторе?

С полным текстом статьи можно ознакомиться в читальном зале или в электронном каталоге Информационно-библиотечного управления СЗИУ РАНХиГС