МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА. – 2007. - № 1. – Стр. 20 - 26

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЛЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Емельянов Е. Н. —
к. псх. н., психолог, преподаватель психологии, президент компании
"Консалтинг-Центр "ШАГ" (г. Москва)

Капитанчук Ю. Б. —
психолог, специализация — социальная психология, партнер компании
"Консалтинг-Центр "ШАГ" (г. Москва)

      Увязать результаты оценки качества обслуживания клиентов и мотивацию торгового персонала, на первый взгляд, несложно: хорошая работа поощряется премией, за плохую — взыскивается штраф. Но на практике эта простая схема может по-разному функционировать в компаниях с разной управленческой философией.

      Общеизвестно, что наличие у фирмы большого количества постоянных, лояльных клиентов позволяет несколько снизить затраты на рекламу, промоакции и все иные средства привлечения новых посетителей, на которые, по данным компании "Консалтинг-Центр "ШАГ", у крупных организаций сегодня уходит от 5% до 10% годовой выручки. Даже сэкономленные 0,5% могут сохранить миллионы долларов. Но как этого добиться? Данный вопрос стоит перед многими владельцами и управляющими ком-паний, и чем жестче конкуренция в отрасли, тем острее потребность в его разрешении: выравниваются ценовые условия, розничные точки конкурентов располагаются близко друг от друга. Однако в условиях сегодняшнего дефицита кадров искать сотрудников, которые будут по собственной инициативе демонстрировать обходительность, вежливость и внимательность в общении с клиентами — значит просто надолго остановить работу своих розничных точек.
      Остается единственный выход: так организовать работу персонала "передней ли-нии", чтобы он просто не мог работать иначе. Вернее говоря — необходимо разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соответствие этим стандартам. Для последнего существуют различные способы, в том числе и оценка качества обслуживания с использованием метода "тайный покупатель". Специально обученные люди, соответствующие профилю целевых клиентов компании, посещают розничные точки, выбирают и приобретают товары и услуги. После посещения они заполняют анкету, включающую подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Данные о каждом посещении в виде общей оценки качества обслуживания, оценок тех или иных профессиональных навыков и комментариев с описанием ситуации ложатся на стол руководителя. Что же с ними делать дальше? Ведь сам по себе метод "тайный покупатель", как и любое другое исследование, — просто сбор информации, констатация фактов ("В этой точке обслуживание хорошее, а в этой — не очень. О товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются" и т. д.). Но ведь владельцам и менеджерам нужно, чтобы поведение сотрудников изменилось, качество обслуживания повысилось, число удовлетворенных клиентов возросло. А для этого должны предприниматься определенные действия.
      Сначала сотрудников следует проинформировать о результатах исследования. Отчеты "тайных покупателей" несут бесценную информацию о том, какие именно навыки требуют срочного развития, а какие нужно просто поддерживать. Те профессиональные качества, которые оказались развиты слабо, можно усилить при помощи специальных программ обучения. Однако одного обучения бывает недостаточно для изменения поведения: нужно добиться того, чтобы сотрудник не просто приобрел, но и стал применять новые навыки в ежедневной работе с клиентами.

 

С полным текстом статьи можно ознакомиться в читальном зале или в электронном каталоге Информационно-библиотечного управления СЗИУ РАНХиГС